Книга «Выживают только параноики» Эндрю Гроува

10 июня 2017

Прочитал книгу «Выживают только параноики» Эндрю Гроува.

Удивительно пустая книга, не вынес для себя вообще ни одной новой мысли. Впрочем, в мире бизнес-книг такое бывает.

Суть в следующем. У вас есть компания, а вокруг есть разные силы, которые на эту компанию влияют: конкуренты, потребители, поставщики и т. д. В один день одна из этих сил резко меняется, Гроув называет это изменение десятикратным. И это изменение так влияет на вашу компанию, что жить как раньше нельзя, надо меняться и приспосабливаться, Гроув называет это переломным моментом. Важно не проморгать этот момент и вовремя на него среагировать. Для этого у вас в компании должна быть открытость, люди должны не бояться спорить друг с другом, а вы должны не забывать их слушать. И тогда всё получится.

Казалось бы, автор всё правильно пишет. Но полезного — ноль. Я так же могу написать книгу о том, как найти потерянную вещь в квартире. В квартире у вас 3 комнаты. Осмотрите первую из них. Потом вторую и третью. Смотрите внимательно и тщательно. И вы обязательно найдёте вещь.

Может показаться, что я утрирую, но именно об этом Гроув и пишет. Заметь десятикратное изменение, среагируй и выйди победителем. Вот пример из книги:

В 20-х годах автомобильный рынок менялся медленно и незаметно. Лозунг Генри Форда для модели «Т» — «Она отвезет вас туда и обратно» — отражает основное назначение автомобиля как средства передвижения. В 1921 году более половины машин, проданных в США, были «фордами». Но после Первой мировой войны, когда мода и отдых стали важными составляющими жизни людей, Альфред Слоан из компании General Motors увидел рынок для «машин для любого кошелька и любой цели». Благодаря появлению разнообразных продуктовых линий и ежегодной смене моделей к концу десятилетия General Motors стала лидером как по уровню прибыли, так и по доле рынка и опережала компанию Ford на протяжении шестидесяти лет. В General Motors увидели, что рынок меняется, и приспособились к переменам.

Видите, как всё просто, получится у кого угодно. На самом деле нет. Любое из тысяч изменений, происходящих постоянно, может стать десятикратным, а может и не стать. И знать это наперёд невозможно, это как играть в рулетку. И всё почему-то понимают, что каждый розыгрыш рулетки случаен — ведь на движение шарика влияет так много сил, что мы не в состоянии учесть их все. Но этим же людям кажется, что вкусы потребителей менее случайны и их можно как-то предсказать. А ведь сил, которые на них влияют, ничуть не меньше.

Гроув подкрепляет свои советы случаями из истории компании Intel. Их более-менее интересно читать, но чтобы история успеха или неудачи могла чему-то научить, надо проделать кропотливую работу по извлечению из неё зёрен мудрости, а это под силу не каждому. Надо исключить элемент случайности, влияние других сил, подкрепить несколькими примерами, и только тогда это станет полезным уроком, которым можно поделиться с другими.

Вот пример из недавно прочитанной книги Checklist Manifesto, где автор пытался внедрить использование чеклистов при хирургических операциях, и получил положительные результаты первых исследований.

You might think that I’d have danced a jig on my desk, that I’d have gone running through the operating room hallways yelling, “It worked! It worked!” But this is not what I did. Instead, I became very, very nervous. I started poking through the pile of data looking for mistakes, for problems, for anything that might upend the results.

Suppose, I said, this improvement wasn’t due to the checklist. Maybe, just by happenstance, the teams had done fewer emergency cases and other risky operations in the second half of the study, and that’s why their results looked better. <...>

Suppose this was just a Hawthorne effect, that is to say, a byproduct of being observed in a study rather than proof of the checklist’s power <...>

Okay, maybe the checklist made a difference in some places, but perhaps only in the poor sites. <...>

Для книги Гроува это космос, вот как он принимает решение в переломном моменте.

Теперь у нас было два мощных микропроцессора, которые мы представили практически в одно время: 486-й, созданный на базе CISC-технологии и совместимый со всем программным обеспечением, и i860-ft, основанный на RISC-технологии, очень быстрый, но не совместимый ни с чем. Мы не знали, что делать. Поэтому мы представили обе модели, оставив покупателям право выбора.

<...>

Между тем наши покупатели и партнеры тоже не могли сделать выбор. С одной стороны, генеральный директор компании Compaq, один из важнейших и наиболее технически образованных наших клиентов, убедил нас (в особенности меня) продолжить наши усилия по совершенствованию характеристик нашей старой линии микропроцессоров CISC. Он был убежден в том, что у этой архитектуры был достаточный потенциал, чтобы прожить до конца десятилетия, и ему не слишком нравилось, что мы тратили ресурсы, время и деньги на то, что было бесполезно для Compaq. С другой стороны, главный менеджер по технологиям Microsoft, компании, производившей большую часть программного обеспечения, которое наши покупатели использовали для наших микропроцессоров, подталкивал нас к «860-му ПК». Как сказал мне глава одной европейской компании — нашего клиента: «Энди, это как модельный бизнес. Нам нужно что-то новенькое».

Реакция потребителей на официальное представление 486-го процессора была чрезвычайно благосклонной. Помню, я сидел на презентации процессора в Чикаго с видными деятелями компьютерного мира, каждый из которых говорил о своей готовности создавать компьютеры на базе 486-го процессора, и думал: «RISC или не RISC, но мы не могли не приложить все наши усилия к тому, чтобы закрепить этот успех». Таким образом, выбор был сделан, споры прекратились, и мы сконцентрировали все свои усилия на 486-м процессоре и последующих моделях.

Вот так, сидел на презентации, подумал и принял решение. Скорее всего, Эндрю Гроув хорошо разбирается в бизнесе и принимает правильные решения чаще неправильных. Но, к сожалению, этот факт ничему не может научить читателей его книги. Это и сам пишет о чём-то подобном:

Вы должны знать, когда следует спорить, используя данные. Но вы должны уметь спорить с данными, если ваш опыт и интуиция подсказывают, что возникает сила, которая, хотя еще и слишком мала, чтобы проявиться в аналитических сводках, вполне может изменить правила игры в вашем бизнесе. Дело в том, что в ситуации возникновения новых тенденций вам придется часто идти наперекор рациональному анализу данных и вместо этого полагаться на жизненный опыт и собственные инстинкты.

Или вот:

Даже тем, кто придерживается научного подхода в менеджменте, придётся полностью положиться на инстинкт и собственное мнение. Как это ни печально, но, когда вы оказываетесь в круговороте стратегически переломного момента, только собственное чутьё и здравомыслие помогут вам из него выбраться.

Или не помогут.

4 / 10

Теги: прочитано, non-fiction